企业那么大，缘何容不下？

－－-打破企业用人的“魔咒”

熊大志是某化工企业一名技术主管，从技术员到主管再到车间主任，已有20多年的工龄，可天有不测风云，家里的母亲不幸摔倒在地，造成骨裂，他需要请一段时间的假，带老人去医院手术治疗。很快假期完毕，于是去跟分管生产的副总沟通，准备调整心态重新上班工作；可就在他第二天早晨去上班的路上，行政副总用手机通知他去办公室和他聊聊。万万没想到，行政副总告诉他，公司决定对他的年薪要进行调整，由10万下调到8万，当时他问副总调整的理由是什么，副总还是重复那句“公司决定”。听了副总的答复，他的心情不能平静，自己平时工作表现及岗位工作考核并没有做出“出格”的事，为什么公司要给自己降薪呢？从行政副总的办公室出来，他又走进生产副总的办公室想“问个究竟”，但结果还是“公司决定”。带着满肚子“委屈”、痛恨和失望回到了家里，没去公司上班。后来，他辞职离开了这家企业，开始了新的职业生涯。事后，他得知降薪的缘由，原来公司各部门在开展“挖潜增效，节约降耗”活动，而行政副总为了突出他的“挖潜成绩”，在生产副总和熊大志谈过话后，便没和生产副总沟通交流的情况下，又私自去和老板沟通，想从分管的人力资源工作中“节约降耗”，而老板当时一句“那你沟通看看吧”，结果点燃了技术骨干员工离职的导火索。

案例分析：员工家庭人员遭遇不幸，作为企业的领导本应该伸出援助之手，给员工一点帮助，再说，不帮助就算了，反而在员工的伤口处“撒了一把盐”，对很多人来说，都是痛心的。行政副总在事先没和生产副总打招呼的情况下，私自去老板哪里“主动邀功”，试问企业以人为本的“良心”哪里去了？作为企业的老板为了“挖潜增效”，不顾员工的心里感受，默许行政副总拿“受伤的员工”开刀，又怎么能算是一个英明的“主”啊？

诚然，这是企业人力资源管理者为了“节约降耗”，克扣员工工资，造成企业管理“顾此失彼”的一个典型用人失败的案例。无独有偶，类似企业的用人失误还很多，说出来大家参考。

莫以经验“论英雄”（“经验”可能只是重复昨天的故事）

A企业是国内一家大型的食品制造商，过去的市场主要集中在国外，但随着中国大陆市场逐渐成熟，公司欲分步骤分阶段开拓国内市场，在选择区域经理的过程中，老板有所纠结：是选择空降兵哪？还是选择内部人员培训提拔哪？是侧重业务性人才哪？还是侧重管理性人才哪？是看重活力与激情哪？还是看重决策力与执行力？经过思考，老板与人力资源部经理与销售部经理讨论交换了意见，最后老板决定要招聘具有十年以上，且有食品销售经验的“老业务经理”。但是销售部经理认为老业务经理虽然有经验，有客户，可是，在管理上比较“难以控制”，而且由于他们是“老江湖”，又跟原有客户比较熟,很可能为了谋取个人利益，往往在向公司要政策时会倾向于“客户利益”，所以，建议决定招聘两位年轻人，并以“如果一年后，他们没有业绩自己离职和不要工资”为担保，最后，老板就尊重销售经理的意见，聘用两位年轻人。虽然他们年龄偏轻，可都有近两年的市场实战的经历。他们工作一年后，的确没有让销售经理失望，在做业绩与带队伍这两个方面，均创造了公司比较满意的成绩。

启示：企业不能以“经验”论英雄，真正的能力是靠企业的培养、员工个人的努力打拼出来的，经验可能只代表“过去”，可能在某一企业是“有用武之地”，但在新的的企业，不同环境、不同文化理念的情况下，可能会出现“贬值”现象。正如有一名在民营企业担任企管部经理的人，去一家规范性的企业去应聘企管部经理，他跟该企业人力资源部经理说，他有25年的工作经验，可殊不知，25年来，他只是重复了四件事。一是做老板的传声筒；二是统计企业各部门的能耗；三是了解安全工伤事故经过，拟定处罚通知；四是对中层干部的工作表现进行月度考核评分。人力资源部经理对他“25年的经验”感兴趣，结果决定给他一个试用期，在试用期的日子里，仔细对这位经理进行“进一步接触”，发现这位经理都是做一些被动性工作，与规范性企业的企管部经理的岗位职责，还相差甚远，便辞退了这名企管部经理。

裁人不要“耍人”（减人增效不能“扬短避长”）

某白酒企业，近几年由于经济效益滑坡，老板决定实行“减员增效”和“局部瘦身”策略。所谓的“减员”，不是直接把员工裁出企业，而是将员工的上班工时设法减少，比如，原来每月上20天，现在每月只限上10天，这样以来，一部分员工每月就有一定的自由支配时间，企业还“鼓励员工”在休息期间，可以去其它企业找工作，但是员工却不领情，认为时间减少就是意味工资减少；所谓的“局部瘦身”，就是一些科室由原来3个人保留一个人，其余2个人，分流到车间配合搞生产。这样以来造成许多“专业”的人，却不情愿去做专业的事，比如，张某原来是学美术设计专业的，是企业文化部的一个科员，主要负责公司的广告设计及制作等工作，但现在要和其他生产线工人一样到车间从事生产包装和操作机台工作。每天下班不是被老婆奚落，就是被同事嘲笑，而自己每天都感到工作很压抑。

启示：企业用人要“扬长避短”，不能为了“减员增效”和“局部瘦身”而让员工做一些自己不愿做的事，甚至是“赶鸭子上架”。古人有“骏马能历险，耕田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋”的诗句，这说明对人才的使用，要做到人尽其才、才尽其用、用当其时；如果用错了地方，人才也会变成“庸才”。另一方面，闻道有先后，术业有专攻。作为企业的管理者，首先要了解员工的“特长”，不能“扬短避长”逼着员工去做自己不喜欢的工作。试想，倘若员工真的硬着头皮去疲于应付，结果会是怎样？答案只能是“身在曹营心在汉”或者是“寻找机会开溜”。作为管理者，要充分摸清干部的长处和短处，根据岗位的需要来合理选人、择优用人，以充分发挥其最大的效能和作用。为避免出现能者屈才和庸者上位的现象，实现人才资源的最佳配置，笔者认为，在选人用人时应注重以下三个方面：一是要人对其位。对于人才来说，只有将其放在能够充分施展才干的最佳位置上，才能获得最佳的社会效益和经济效益。既不大材小用，也不小材大用；要保证人才的个体素质与岗位要求要相吻合，使人才能充分发挥应有的作用。二是要用其所长。要达到人尽其才、才尽其用，有效地发挥不同专长人才的作用，就必须扬其长、克其短，扬其精、舍其粗。 三是要培之有向。人才的成才轨迹与“其个人的发展目标要一致，要根据每个人才的特点和个体素质，结合其兴趣、爱好和专业特长，来为其确定明确的工作目标不能一厢情愿和违背人的意志来相当然地去开展人力资源工作。

尊重人性，容纳差异（颜值不是企业所有岗位都需要的，颜值有时与本职工作无关）

某台资企业在员工招聘广告上有这项规定：“男子身高1.75米以上，女子身高1.60米以上”，意思是说，没有这个身高标准，就是“这个企业为我开，有才你也莫进来”。这是二十年前笔者对该企业的体会，至今该企业用工标准有没有变化？笔者没有去做进一步调查，但随之人们追求员工“颜值”的时代到来，恐怕现在很多企业也在效仿这一用人模式。企业由于某个岗位（比如前台、接待、总理助理、公关部员工、礼仪小姐、特种产品的销售人员等）或某些工种（一些大的机台、产品需要一定身高才能操作）、特殊产品销售公司之外，其它岗位是否都要求对员工的身高有一定的要求呢？笔者认为，其余的岗位并非一定要对员工的身高有统一的要求。比如，生产线的普通工人、仓管、统计、会计、品检及技术人员，身高难道就能增加工作效率吗？一人在一定时间内能做2个岗位的工作吗？

启示：员工招聘及企业用人，不是选模特非一定身高和漂亮的容颜不可；做企业，除非一些特殊的岗位或职业要求员工有一定的身高和漂亮的脸蛋之外，其它都不是企业不用“矮人”的最好理由，否则，就是“武大郎开店”。作为一名员工最重要的是什么？是人格，是品质，是知识，是能力，而不是身高！换句话来说，如果企业不能把招进来的员工从人力资源转化为人力资本，就是个头再高也不顶用。对人才，要懂得欣赏，尊重特长，理解差异。企业要让干事者有平台，让成功者有名利，特别是要让失误者有机会。

“浅水”不能养大鱼（优秀的人才能否在企业呆得住，所处的环境是关键）

万某有在闽南沿海一带三资企业、台资企业、美资等企业中高层管理者的工作经历，由于家庭的某种原因，他不得不舍弃高薪和优越的工作环境，辞职回到老家去完成他人生当中需要做出的一个转折：离父母亲近一点距离工作，做一个“孝子”，给年迈的父母一个最大的安慰。自从网上发简历还不到三天的时间，就有十几家公司向他抛出工作的“橄榄枝”。经过反复考虑，最后他决定去到一家在当地比较规范的企业上班。企业聘他为常务副总，年薪暂定十万。相对万某以前的工资水平，这算不了什么高薪水，但与当地的其它企业来说，这是一个“不菲”的薪水了。经过几个月的工作开展和老板的测评，万某的工作能力，老板很是赏识，老板也经常在中高层管理人员会议中表扬和肯定他的工作。可这并没有给他的工作带来好处，却招来许多管理者的嫉妒。由于他们在老板面前“失宠”，更让他们对万某产生“嫉妒恨”。又过了几个月，万某感觉公司很多管理人员，特别是一些“元老级”管理者和个别部门的副总，开始对其“使绊子”或给老板“打小报告”，比如，工作不情愿配合、私底下拆台、工作中“设套”、拉帮结派搞“围攻”等，目的是让万某“逼走”。在这种环境下开展工作，可谓压力极大，经过反复思考，万某不得不向老板递出了辞职申请，老板很是痛心，一边是高薪请进来人才，一边是与其一起从创业坚守到今日的老员工，但最终还是多发万某一个月的工资，让他离开了公司。

启示：有这么一个常识，浅水在受到外界干扰的时候往往会出现变化，譬如，夏天的时候水层容易热，冬天的时候水层容易冷，如果把鱼儿放在这种环境中，既不利于鱼的生活，也不利于鱼的生存。然而，水是鱼的载体，也是其他生物的载体；如果水浅的话，生物种类多样性和数量上肯定少，也就是说当这种环境不能为鱼提供足够的天然饵料，鱼儿最终也无法活下去。大自然的这种现象，在企业的用人方面表现在两个方面一是人才对环境的影响 二是环境对人才的影响。这里所说的环境，就是案例中的“浅水”。

莫把“嫉妒”当“忠诚”（没有绝对的忠诚，老板要“明察秋毫”明其真相）

笔者在给浙江某企业做咨询工作时，有一个人力资源总监跟我沟通有关自己企业用人失败的案例：该企业从一个家庭小作坊发展到600人规模时，老板感到处处力不从心，于是让他从外部引进专业的财务、人事、技术等方面的人才。他说外部招聘的人才到他们企业，几乎“活不下来”。因为老板喜欢很急于让新进人员做出业绩，而不关注引进人才做事的方法和长远后果。比如，老技术员认为只要把问题解决就行了，而新来的技术主管则要求除此之外还要做好技术文档，以便其他人能够了解这个问题解决的细节。如果这个技术员将来离开了公司，公司也不用害怕后来者不知如何办。殊不知，新技术主管的要求老技术员不高兴，因为他的工作量增加了，工资还是那么多，这还不说，同时他个人的重要性相比以前也降低了很多，有了文档，别人就不必事事求他了。过不了多久，老员工的抱怨就会大量传进老板的耳朵：新来的人虽然很专业，但他不了解公司的情况。新来的人太官僚，不愿放下架子和他们进行产品的改进。新来的人故弄玄虚，不好沟通等等。结果，老板只相信哪些他认为“忠诚”的老员工的一面之词，就开始找借口，把新招聘的技术主管从管理岗位变为一级技术员，或者找出一个理由把技术员变为“非技术”岗位的员工。

启示：一个新人到了一个已经有了一段历史的中小企业去发展和生存下来，是一件困难的事情。如果非要生存下去，除了降低“身份”主动示好，改变自己，适应环境外，其次就是要必须获得老板的支持。在这个案例中老板的态度是最重要的。一方面，老板自己要对专业人士足够包容，还要要求老员工包容。另一方面，老板要深入实际进行调查或从普通的员工口中来了解事情的“真相”，不能只听管理干部的一面之词。老板要有一定的魄力，否则，很难变成一个规范化、标准化及有竞争力的公司。老板同时也要用尽一切办法让专业人士融入自己的公司，让专业人才给大家进行“培训洗脑”，多找机会让人才与老管理团队进行8小时之外的“小聚交心”活动。

总之，企业发展到一定程度会出现拐点，企业做到一定阶段会出现瓶颈。诚然，企业发展的瓶颈因素较多，其中突出的是人才问题。所以，企业用人不能叶公好龙，既要做到表里如一，又要设法帮助人才融入公司，让忠诚的老员工和请进来的人才能走到一起，最为关键的是做好“走心”工作。